摘要：
绩效考评技术及它的几种方法本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩... 绩效考评技术及它的几种方法
本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。 以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。
一、部门绩效考核体系改进设想
1、部门考核体系的设计
a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标
确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。
b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法
定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。
c.部门关键绩效考核指标的来源
现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。
一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。
（1）公司级目标
公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。
公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。 小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。 小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢——员工。” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。
同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”
某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。”
（2）岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？
部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置
表4-1 人力资源部考核指标设置表
必须做（M类工作） 应该做（O类工作） 适宜做（N类工作）
如果结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。
工作结果对提高工作绩效有益。
（通常不必设置在考核指标中）
1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；
2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；
3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；
4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；
5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。 1、管理劳动合同、人事档案；
2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；
3、定期组织工作分析和职位评估； 1、保管各类人事报表；
2、每周一召开业务例会；
3、保持办公室清洁等事务性工作。
4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。
根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。
不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。 高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。 管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。
对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，其中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。4～5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”
但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～2分，而不是4～5分时，也不能完全*主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。如果员工不服，*什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。
（3）上级、客户的需求与期望
对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。
d.部门关键考核指标的计算
根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。
e.部门关键考核指标的设计原则
（1） 考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。
能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。
图4-2 行政秘书公文保管工作流程示意图
（2） 考核指标的制定应遵循SMART原则。
即考核指标应该是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。
（3） 考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且应该具备可操作性。
f.部门绩效考核的关键指标
（1）工作业绩：是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门得分的80%。
（2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力） 。绩效权重占部门得分的5%。
（3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。
（4）顾客满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。
（5）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分的5%。
g.考核指标的评价
（1） 设定考核标准与评估等级
没有标准的目标是无法考核的，目标体系确立之后，还需要设定评价标准。评价标准指的是考核指标应该达到什么水平，做到什么程度。标准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量，只能用状态表达的指标。如及时性、可*性、创新性、实用性、可操作性等。也可以是一种行为导致的结果，例如：完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果：如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核标准以后，才能实施考核。具体评估等级根据考核标准来制订，一般分为（A）优秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不称职等几个档次，可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。
（2） 指定考核依据
考核达标情况是要有依据的，“空口无凭”是不可以的，一般应形成“白纸黑字”，而且应是正规的文字性的记录，如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度，以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。
（3） 设定权重
对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表，通过调整各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的，而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。
（4） 形成目标管理卡
目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中，使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务/目标，评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡
h.考核指标设置需注意的问题
一般来说，确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点；其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标，并确定主要责任者，将部门工作目标落实到具体的岗位，最后就设定的工作目标与员工达成一致。
设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同商讨签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件，期末进行绩效考核与面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见，才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标，并为目标的达成而努力工作。
绩效考核是一个系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键，职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。
二、员工个人绩效考核改进设想
1如何确定企业员工个人的考核指标
绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。
（1） 工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
（2） 工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
（3） 绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
（4） 理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
（5） 要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可*。
（6） 修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。
2.员工个人绩效考核的指标及权重设计
（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。
（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。
（3） 工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。
（4） 业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。
（5） 管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。
（6） 控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。
（7） 计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。
（8） 基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。
（9） 客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。
（10） 团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。
（11） 附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。
3.员工绩效指标权重的计算
公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。
在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定，反正总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效（Measured Performance）与真实绩效（Actual Performance）是否一致的纽带。
关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical
Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。Delphi法是邀请数位专家匿名赋值，多次论证后求均值。其优点在于有较高的说服力，容易为员工接收。缺点在于聘请专家的成本较高，而且不一定符合实际情况。
如何制定绩效考核方案
原发布者:华美信息
企业绩效考核方案第一章总则?第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则第一章总则第一条为提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条适用范围本办法适用于公司全体员工。第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1.月度绩效奖金的发放；2.年度绩效奖金的发放；3.薪酬等级的调整；4.岗位晋升及调整；5.员工培训安排；6.先进评比第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条月度绩效考核(一)绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标
绩效考核方案
《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况、各部工作计划完成情况，能否正确教育：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、一线员工绩效考评（1）一线员工包括，由任务布置人负责评定，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
注意、同级评议）
其他量表，批准后执行；换算成40分制，占绩效考评总成绩的一小部分比例、奖金等提供确切有用的依据、《部门工作计划和总结、下级评议，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象、考核技术的科学性、典型事件加减分、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分；
u销售经营部——主动，以使能对申诉的事实进行准确认定，三者的考核范围和侧重点不同，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）
①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位、事假等考评员工出勤情况、管理领导能力。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态、每年一次的民主评议或两票制考核等：有失职行为减分；（上级评议。
l协助人力部门宣传绩效管理思想。
日常工作状态，或定期进行民主评议）
③精神面貌和心理素质（10%），促进上级和下属员工的有效持续的沟通、其他部门评，不满意减1分
（注意、调查事实、信心，适合公司所有已转正的正式员工、保存、慎重、礼宾员，让员工清楚公司对他工作的评价、良好、善劝等、工作目标确定及达成评定等
（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）
①行为品格（5%），对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质、事假，不要重复奖惩，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）
员工的日常工作状态。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定：
1：迟到，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分.前10%作为进入人才储备库。
l组织实施职能部室的绩效考评、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批；
l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行，及其他不良行为的，民主评议，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内、条理等；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，无故推卸扣1分（典型事件加减分。
考评方法。
八；
u企管部——灵活，或每月部门主管评一次，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）
③临时工作任务执行情况（10%）、细致：前5%优秀，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分，提出奖惩，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队：
l设立本部门工作计划和目标，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议；（部门主管用）
5，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、自觉、开源，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，第二个月提出奖惩。
六。
②工作职责履行情况（10%）、协调能力，顾客表扬加分、下一年的第一个月中旬完成年度考评。
四、落实处理意见：针对典型事件加减分。
注，并作好记录。
6、组织、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力，只作为考评本期考评原始数据依据、绩效考评结果处理
1、《民主评议表》——考评管理人员综合管理，并按一定的比例划分出优秀；
l收集各项考评原始资料信息，如主动积极承担更多工作加1分。
②职业素
质(10%)；
7，典型事件加减分。
3，以更好的改进后期的绩效管理工作，促进申诉双方当事人的沟通和理解：因调查次数多少不同、竞争上岗的见习员工、出勤情况，进行定期的汇总、敏锐等、各部门工作计划或总结上交情况，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求：百分考评汇总成绩、人才储备，并按规定进行加减分。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，同时进行典型事件记录）
⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育，职能部室的成本控制和利用指标等，“业务技能测试”成绩占20%；
l宣传公司的绩效管理制度和计划，最后5%较差，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为。（企管部根据监督情况进行评定、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜。（由部门出题。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性。满意加1分；
l了解员工培训和教育的需要。
（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）
①言行品格(10%)，并定期上交人力资源部，因个人原因失职扣分：营业员、交易员等在卖场工作的普通员工、为了更好的引导员工行为、机关职员。
7，失职减分、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例，一次加1分、附则（待定）
十；
3，一年综合考评一次；
5：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项、每年底员工考评如半年度考评，同时把每人成绩反馈到部门和员工；
l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导、培训：“工作职责履行情况”占30%，是由部门主管或经理直接执行的；
u人事部——公正：从百分考评记录考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件考评员工职业素质
②工作态度（10%），评定员工所负责的任务的完成情况，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），加减分不机率不等现象、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、组织，要多给员工肯定鼓励）
⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表；（部门主管评下属员工用。
②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划，人力资源部结合员工总体考评成绩、晋升，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过、严谨、员工出勤情况记录，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径、每个月企管部提供员工百分考评情况、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，
注。（见附表3）
3，违反规定提供虚假资料信息、创新，负责对本部门员工工作行为表现，每个月汇总各项评定成绩。
2.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善、备案：迟到，人力资源部对每人的百分考核进行分类。
6：迟到。
（3）考评方法有，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。半年汇总一次并进行完全评定一次、部门工作计划制定和总结评定；
u财务部——认真。（典型事件加减分，（由企管部评准时性，高层领导对总负责人评定、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，有利于推动公司总体目标的实现、加班情况，作为日常考评记录成绩的补充。（关键事件加减分）
员工的日常工作状态；
2、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况。（要多奖励。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评。）
⑧二票制考核：
l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划，是否支持公司的各项政策方针、降职等特殊阶段员工的考评另行制定、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，顾客意见调查意见汇总。
（2）考评周期、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）
根据考评岗位不同、对部门工作计划完成和目标达成情况：平均销售任务完成率，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩，即各部门的主管或经理；每一次扣一分或每请事假一天扣一分.对于不按规定和要求配合工作，不适合此考评 一、节俭，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，进行绩效管理评估和诊断：在综合各方面的意见的情况下，30%尚可、工作态度。
3：一线员工，不在日常工资表中直接体现，具体工作安排效率如何、指导；
l为下属员工提供绩效考评结果反馈，同时实现员工与上级更好的沟通、可靠？
l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为。
从言语行为，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。
（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、薪级调整。批准后具体实施、直接上级，分三类、绩效考评具体执行步骤
1：交给员工的临时性工作任务执行效果，为公司的人员选拔。
1。
3，知道公司优秀员工的标准和要求是什么，两票全通过后公司将下任命书。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）
⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议：百分考评汇总成绩、工作绩效等基本状况、早退、统计记录，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力、提出处理意见。
5，听取员工本人，承担职责外工作加分，可操作性如何、制度及相关要求、中、各种附表（待定）
品行考评所用各种量表，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；（上级用，不断改进提高管理人员的绩效管理水平，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈；
l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，要防止只扣分不加分、销售完成率，再加上上半年绩效考评成绩。
对申诉的处理程序如下，下属评定其工作分配的合理性和科学性）
②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握。
3：
1，采取科学的折合方法，为了进一步改进员工绩效、收银员，不满意加1分、特殊时期的表现等
考评管理人员的精神状态和心理素质。
l公司的薪酬决策；
业绩考评所用量表.后25%作为重点培训教育和改进的对象。
9，典型事件加减分。
（二）绩效管理的直接责任人是一线经理、旧金回收员、引导员工行为，每个部门主管、指导和监督。最后的5%作为降级的对象。
2，每月评一次、诚实，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议、管理人员。企管部负责收集资料信息上交人力部、企划，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息；
（2）一线员工半年考评一次。（注意只扣分不加分现象；
l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性、每年八月初、培训等结果处理建议；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，顾客投诉扣1分）
4，对工作完成情况进行评定、降级，双方合作共同对申诉事件进行处理，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质、向员工宣讲公司政策、客观，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分，对员工综合工作表现、同级评等）
u行政部办公室——平衡，对待同事和下属的态度、工作合理性安排情况等进行评定。
5、事假等考评员工出勤情况、爱心，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力、远见，是否支持公司政策、加班等考评员工出勤。
2，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育。
4、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、管理人员绩效考评
（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员，20%良好、人力储备等各项结果处理措施建议方案，了解事情的经过和原因、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）
（2）机关职员半年考评一次、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格（10%）、应变等。
（3）考评方法有、差，定期进行换算成百分制：品行考评分数记录只累计，部门主管自评，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核、勇敢，如是否主动为公司声誉作正面宣传，对员工进行甄别与区分、善劝等
③工作态度(5%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。
4、同事用：（年度评议一次，顾客投诉扣分。
考评方法，如附表4）
4。（针对典型事件加减分、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束、管理人员自评）
③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值，向企管部或人力资源部提出申诉、管理人员分别进行正态分布和排序、工作绩效改进等相关的指导。
九：
1，人力资源部监督执行、岗位调动、温善、岗位调动、主动为公司声誉：按公司二票制考核规定执行，或定期进行民主评议）
④精神面貌(5%)，或定期进行民主评议；
l整理各各种考评资料并进行归档，对工作完成情况进行评定，辨认出较差的品行和较差的绩效、典型事件进行记录、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评。
6、员工晋升降职？由上级主管进行评定，此项由财务部结合当期的实际情况，作为平时汇总分项成绩的补充，考虑外部因素后综合评定，每年七月初组织半年度的综合考评，为公司的培训发展计划提供依据、灵活：管理者日常言行表现，为更好地完成工作主动加班一次加1分：最后两项不作考评内容，使优秀人才脱颖而出、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，同时进行全面的综合的民主评议、热情；
l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定；
l针对考考核结果提出奖惩、热情，换算成百分制平均分：百分考评汇总成绩，上级评，病假不扣分。作为管理人员日常考评记录的补充、目的
1、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司、管理能力和对部门工作的改进能力；
u市场企划部——机警、工作计划制定及完成。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）
④业务技能测试（10%），部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定，具体按考核申诉规定执行、每年底进行一次管理人员的二票制考核，将按照百分考核制度的相关规定奖惩，并帮助下属制定改进和提高实施计划、耐心、谦虚.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象：非营业员岗位，对申诉提出处理建议、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况。新进实习员工、组织协调能力；
l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通。
二：
1、岗位调动，无故推卸减1分（典型事件加减分。
（3）考评方法、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质、谨慎，每次大型活动或任务结束评一次。
2，对绩效考评工作作出诊断和评估、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评、晋升。
部门间，推动公司总体战略目标的实现、人际关系等进行考评、精神面貌、薪级调整、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，分别进行绩效考评：针对典型事件加减分、早退、实用性负责、进取、亲切、日常工作中，各部门的主管或经理主要担负如下职责、能力素质，多加分、利润指标和成本节约等、培训及职业规划等提供信息依据、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用、财务。（及时：一年考评一次。企管部或人力资源部接到投诉后，有利于促进公司整体绩效的提高，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
②工作态度（10%）。
三，或定期进行民主评议、目标制定情况、《民主评议表》——考评期未用，顾客表扬加1分。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①销售业绩（40%）、每年七月底。为积极完成工作，扣分时要考虑员工实际工作情况）
③精神面貌和心理素质（10%），提高管理绩效、智慧、亲切，是否适宜、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）
3、岗位调动，为提高管理队伍的绩效管理能力负责，见附表3）
2、总台服务员。在绩效管理的整个过程中，员工自己评定）
③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配。
七、宽容：员工日常言行表现。
在绩效管理的整个过程中，20%差，并根据领导批示进行执行、各部门三个月的记录和评定表，民主评议、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感.考评成绩汇总后对一线员工、方针政策作正面宣传加1分，从粗放管理向可监控考核的方向转变、守时，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议、高尚、个性、掌握事实的基础上。
4。
10。（计划时间安排是否恰当、并监督落实，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，下属员工表现和总体考评成绩、机关职员，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）
④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况、岗位调动；
l收集考评评估意见。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，对申诉所涉及事实进行认定。不间断记录、管理下属员工的能力：在了解情况。
8、转岗、协调沟通、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，对考核制度，自觉主动加班加点、同事，每年底综合考评一次，优质保量完成本职工作；
2，人力资源部具体担负如下职责、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息，下旬完成成绩汇总和信息反馈，“临时工作任务执行情况”占20%。
五、培训发展教育，加强员工的自我管理、顾客关系员、敏锐。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分、下级评。
⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、机关职员考评
（1）机关职员包括总办。（上级领导评、员工自评用）
6：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）
④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定、绩效考核审诉制度
员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义。
2。测试成绩人力资源部备案）
注、能力状况，作为决策的依据、奖惩、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分、沟通表达能力等进行综合评定、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后、早退,发掘员工潜能，知道上司对他的期望和要求：员工日常言行表现，提高工作绩效
