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摘要： 如何实现营销团队职业化转型与提升一支优秀的营销队伍，是推动营销业务模式全面升级的关键，如何不断建立健全激励机制，提高营销人员文化素质和技能水平，打造专业化营销团队，成为当前各县级烟...

如何实现营销团队职业化转型与提升

一支优秀的营销队伍，是推动营销业务模式全面升级的关键，如何不断建立健全激励机制，提高营销人员文化素质和技能水平，打造专业化营销团队，成为当前各县级烟草公司面临的重要难题，下面笔者结合县级公司的实际，谈谈如何加强优秀营销队伍建设。

　　首先我们先来了解一下，什么是优秀营销人才？优秀营销人才是营销队伍中敬业奉献的楷模、业务技能的标兵、工作实绩的样板，是服务营销和品牌营销的行家里手，营销创新的领军人才。

　　其次优秀营销队伍应达到什么样的目标？笔者认为：一工作执行力提高。合理的工作流程，前后台深度融合，工作目标和岗位分工明确，职责清晰。二队伍活力高。具有适度压力的工作氛围，营销人员工作责任心强。三岗位技能高。能够胜任务岗位工作的技能，工作能力和意愿强。四持证上岗率提高。中级以上营销员比重要达到95%以上，高级营销员75%以上。

　　最后，如何打造优秀营销队伍，主要从以下方面入手：　

　　一是优化前后台工作模式，推动营销人员专业化发展。

　　1.明确岗位分工。结合自身工作实际情况，按照“135”营销业务模式的要求，切实实现前台后台分工明确，形成“后台服务前台、前台服务客户”营销组织机构。客服中心主任（副主任）把主要工作精力放在履行日常组织管理、员工绩效跟踪考核和沟通协调工作等岗位职能上，对阶段性重点工作和重点客户进行重点跟踪。品牌经理切实发挥营销策划、示范培育、活动组织的职能。内务信息员提升数据分析与运用、发现问题与解决问题的能力。通过有力的后台支撑，切实减少前台客户经理的事务性工作，提升前台客户经理拜访的实效性，切实帮助客户解决难题。

　　2、职责要清晰。各个岗位的职责要与时俱进，随着工作实质的变化而改变，做到职责清晰。如客服中心主任主要职责：做好卷烟销售、品牌培育工作的规划、跟踪、监督和反馈。做好现代终端工作的规划、跟踪、监督和反馈。做好客户服务规划、跟踪、监督和反馈。统筹网建课题工作。做好营销人员考核指标制定并进行考核。对外协调。采购管理。部门相关材料撰写或把关。品牌经理岗位主要职责：品牌培育工作规划、任务下达。品牌培育跟踪、指导和督促。品牌培育任务完成统计。高端客户销售跟踪和总结。细化上级品牌策划方案或依据辖区特点开展品牌培育营销方案自主策划、执行、跟踪、反馈和总结。驻店助销活动策划、执行、跟踪、反馈和总结。

　　3.提高拜访效能。客户服务中心主任和副主任原则上不挂钩客户，主要结合部门绩效考核重点，每月定期实地走访辖区5%零售客户，对阶段性重点工作和现代终端客户进行重点跟踪和督促。内务信息员要选择不少于50户的零售客户进行实地走访。品牌经理要选择不少于80户的零售客户进行实地走访。充分运用PAD进行客户拜访工作，客服中心主任和副主任要对客户经理拜访情况进行实地督察，客户经理要重点运用系统中的查询和展示功能，做好客户经营指导，提高客户拜访的有效性。

　　4.优化工作机制。工作内容是不断更新的，因此，要按照新工作模式下的分工机制和协作模式全面梳理和完善现代终端工作、品牌培育工作制度和流程，并针对重点工作推进过程中发现的问题，有效改进、持续提升，促进一线营销人员品牌培育能力和终端服务能力的不断提升。

　　二是完善激励约束机制，推动营销人员职业化发展。

　　1.明确考核内容。坚持按绩分配、效率优先、公平公正的原则，注重过程管理与结果评价相结合，根据工作重点，明确考核内容，优化营销人员销售考核指标，强化服务考核指标等方面的工作内容，突出团队绩效考核。前后台岗位绩效考核要对照工作职责，明确岗位责任内容，通过完善岗位间任务传接流程和衔接制度，形成清晰明确的责任追溯，考核时要先看结果性指标，若结果性指标达成则不追究过程性指标。结果性指标不达标的，先追究后台责任，若后台做好了则进一步追究前台客户经理责任。针对未完成目标，各单位要进行前后台捆绑考核，按责任的归属承担不同比例的责任，以增强工作协同能力，形成合力，促进团队协作。

　　2.建立激励和约束机制。一要进一步深化同岗位间“二次分配”。适度在内部之间拉开档次，真正体现奖优罚劣，以激发营销队伍的积极性、主动性和创造性；二要建立适度压力的工作氛围。充分发挥效能检查的督促作用，不定期检查客户拜访、信息维护和阶段性工作执行情况，提高队伍执行力。

　　3.拓宽职业发展通道。一是加强技能鉴定工作。要加大对技能鉴定的培训，要求未通过技能鉴定的营销人员参加技能鉴定考试，以此提高技能鉴定通过率。二是优秀营销人员评选。从三个方面来定性评价客户经理的工作状态，一方面是客户评价，通过客户对营销人员服务质量的真实感受来评价，可以采取由送货员或者专管员发放评价表的方式来开展，以提高评价的客观性和公正性；第二方面是内部评价。即一线营销人员相互之间就能力、业绩、团队贡献等方面进行互评，每半年开展一次；第三方面是领导评价，领导干部要能够善于发现员工的闪光点，并给予及时的肯定和相应的奖励。通过多维度评议评价，真正把遵纪守法、诚实守信，爱岗敬业、甘于奉献、作风扎实、尽职尽责、业绩突出、群众公认的优秀营销人才选拔出来。

　　三是构建梯次培训体系，推动营销人员素质化发展。

　　1.明确培训侧重点。面向全体营销人员开展普及型培训，合理安排培训时间分布，确保员工素质提升不断档、不扎堆；系统规划培训内容，结合各阶段工作重点，统筹安排基础素质提升培训项目；丰富培训形式，可以自学、互学为主，还可穿插观摩、观看视频等形式。

　　2.开展岗位技能提升实践。加强业务技能型人才的培养力度，积极开展卷烟陈列、营销指导、品牌策划等岗位练兵活动，积极以课题的形式推动网建重点工作的开展，力求在市场状态分析、客户服务、品牌培育等方面培养创新课题研究的营销人才。

　　3.注意增强创新能力。一方面要注重营造良好的创新氛围，转变营销人员创新的畏难情绪，适当奖励创新的员工，将创新纳入年终业绩考核中，被认可认定的创新方法、创新理论、创新技能、创新思路等，均有适当奖励。另一方面注重从细节创新，关注身边的工作，在品牌陈列方案、陈列硬件、服务小工具等方面都要积极创新。

　　优秀营销队伍是推进网建不断发展的基础，只有不断提升营销队伍素质，才能确保网建工作发展。相信只要我们加强学习，不断进取，一定能够为卷烟上水平做出自己的贡献。

如何创建一个自己的团队？

无论是操作一个产品还是管理一片区域?甚至只是组建一个最基本的社区工作小组?如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现?在营销模式没有偏离产品特质时?是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。一次知名企业召开全国营销会议时?许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是?招聘难?组建一个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选?而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的PC销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的行业用户销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品渠道销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20％的精英产生80％的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的行业大客户主管和渠道经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

当今企业转型该怎么做

可以想的太美好！但是更重要的是：

一般而言，转型的第一件事就是达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境，这点需要你拿出可行的思路：从来没有永恒的成功经验，因为市场自己在变。在互联互通的时代，能持续推动企业经济价值的主要来源是人力资本、客户群、产品/服务创新；

第二，为啥要转型？商业模式再造，现在都是去落后产能，结构内调，行业不会再增长；以前是卖产品，现在要卖安全和可靠性。这是行业彻底的改变，是商业模式的再造。转型是为了配合经营的需求。组织转型的核心不是管理的话题，而是经营的话题。你转什么，不转什么不由内部评价，一定要由市场评价。要不要转型市场会帮你说话的。

第三，转型的答案在现场，要攻下市场，资源给到多少，授权给到多大，可以容忍多大的错误，这些都要说清楚。这样的话，转型就可以做到。员工才是解决问题的主人。

第四。不要害怕乱，没有乱，就不会有活力；

第五，拿出切实有效的行动计划，平衡当期的目标与未来成长的预期，在财务、人力和资源方面有序分配

第六，以投行的思维，在企业更高层面实施变革，可以采取的措施也很多。

转型只要努力和坚持下去，哪怕经历很多波折和挑战，一定能看到美好。这也是一个系统工程，应学会抓主要矛盾。

管理层转型该怎么做？

因为职位的变化，导致职权的变化，从而你的思想方式，工作方法都必须进行变化，这也是必须的

外国针对这种情况理论上是

萝卜加大棒 萝卜是薪酬奖金 大棒是严厉的制度，对于一些行业来说，这样可以越管越顺

然后另一种思想就是 你要让你的下属不断发展，针对他们的特点，实现他们的个人价值，同时这也符合呢的价值观，跟着一个能帮助他们，能实现自己梦想的上属，没人愿意反着来

中国的呢

道之以理 诱之以利 用之以刑 关键还是一个沟通，知道他们想的是什么，尽量让他们理解

针对那些还不服的人

不吃软的就来硬的 不吃硬的就来软的 软硬不吃的，警告不听的，可以试着排除出团队了

其实对管理来说，过多的把时间用在人际上，这就意味着呢用于本职工作的时间在减少，意味着效率的下降，有时候你的思想要转变，不能太受外界干扰

还有个出发点就是呢做的事是正确的，否则下属反对也情有可原

传销经营模式的利与弊

近年来，越来越多的传统企业开始关注于国内直销业的发展。其中,有很多企业已经开始涉足到这一领域。从隆力奇到百年霞飞，再从摩根商业帝国到怡海房产的总经理王琳达女士低调出现在北大直销总裁班等等，都不能不说是直销行业魅力的又一展现。 ­

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自 1990年第一家直销公司进入中国大陆以来，直销行业在中国可谓是走过了18 个 年 头 的坎坷路程，尽管一些直销企业在经历了暴雨般的冲刷后，依然能够稳健地出现在我们面前， 但 不可否认的是， 却有着 更多的直销企业或是转型，或是消亡在中国直销行业中，我们不禁要问：“中国直销行业现在与未来之路到底如何去走？企业与经销商如何保持良好的合作关系？直销行业的经销商们又应该如何更快、更稳的发展？……”（后两个问题，笔者将在近期作为单独课题与 各位 朋友们共同探讨） ­

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虽然直销运营模式有着诸如成本相对较低，利润高等显著优势，也因为其特有的营销运作模式会让其口碑得到高效、迅速的传播，市场拓展局域也很少受到限制……，但如果运用不好的话，可能就不只是公司的形象和市场问题了，操作不规范很有可能会成为国家严厉打击的对象。更何况，公司整体崩盘在直销行业中也是屡见不鲜的。 ­

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近年来，在一些传统行业中已经有一些企业试探着运用这一营销模式，希望其公司也能从中分一杯羹。倒不是说不可以，那要看怎么来用了，说白了，这种模式对传统企业就是一把“双刃剑”，用好了对企业的发展有利，用不好伤到自己，那也是必然的！ ­

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2003年，香港某房产集团首次在港内运用带有直销色彩的营销模式，单是从销售结果来看是相当成功的，并于同年，在其深圳分公司推广并使用同样的营销模式，结果 却是 以失败而告终。2004年初经过重新评估后，该公司决定全面取消该运作模式…… ­

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我们先来分析一下为什么同一种模式会导致两种不同的结果： ­

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首先，直销运营在香港年限相对较长，其运作模式相对成熟，消费者认可度也相对较高！ ­

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其次，香港与大陆参与对象上也有所不同。香港参与人群主要表现在中上等收入上，而在大陆则普遍是以专业营销员为主。不用我多说，无论那场会议推广得多么成功，能够掏出至少百万至千万元购买房子的营销员，我想不会太多。 ­

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第三，企业营销战略定位上出现失误。当然，这也是致使整个集团营销失败的最终原因。就如菲利普·科特勒指出的：“企业必须放弃短期的交易导向目标，建立长期的关系导向目标……” ­

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2007年初，笔者有幸参与浙江某房产集团的一个项目策划方案的制定与执行。在策划中，除了大多采用了常规的营销模式外，也部分采用了带有直销色彩的营销模式。营销策略的成功并不仅是表现在当时的收益上 ，同时 ， 也表现在世界房产走入到低迷的今天，走出低迷怪圈和价格战役，将再次体现出这一营销模式的魅力！（近期，将与各位朋友共同探讨“RTC——房产营销管理系统”） ­

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当然，除了房地产企业之外，还有一些教育、保险、网络等行业的企业，也在试着运用这一营销模式。比如，江西某外国语学院就带有直销色彩。但也是因为运用不当，导致学校的声誉受到严重影响。 就从外界为其起的绰号——“传销学校”来看，也可以知道它有多失败了 ...... ­

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一： 剖析直销企业运营所面临的问题，以及若干建议 ­

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（一） 在国内,新开盘地或刚进入国内市场地国内外直销企业,大多都会借助"拉网头"作为启动新市场的手段之一。毫无疑问，这确实是一个打开市场快捷而有效的方法，但同时也会存在着很大的风险。 ­

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1. 转型团队与公司的文化和发展战略冲突： ­

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可以肯定的是,每个网头之所以能够发展这么庞大的营销团队 ，都会有一套成熟的开发市场的系统，而这个系统也会逐渐渗入到团队中的每一个成员的意识当中,并会形成这个团队的团队文化。如果处理不好， 就会在未来对公司产生不利的影响，甚至影响到公司未来的营销战略布局。 ­

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那么，我们 应该采取什么措施尽可能的避免此类事件的发生呢？笔者认为可以采取以下措施： ­

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1） 在公司新生力量占据主导地位前，可适当地隔离转型团队， 尽量 避免与新生市场人员 上 的接触。 ­

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2） 实行特殊市场、专人辅导，并利用公司完善的培训系统，在前期进行多层次、密集型的培训。 ­

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3） 定期和不定期地为转型中上层团队领导做系统培训，迅速培养成符合公司发展的战略型人才。 ­

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4） 新生市场与转型团队达到一定比例时，可让两者开放互动（这一比例需要根据团队实际情况来定）。 ­

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2. 转型团队的忠诚度： ­

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经销商的忠诚度是每个企业尤为关注的，尤其是在直销企业中 。 经销商 的 “跳槽”，可能不只是 伤害到企业的表皮而已 ，特别是转型后的团队更让直销企业担忧。原因很简单，今天他可以转型到您这家公司，明天就有可能成为别人企业的经销商，若是再 来个 顺手牵羊，拉走几支企业原有的团队， 那损失就不好估算了 。除了直销企业 自身的 实力 、 完善的培训系统和良好的奖金分配制度外，我们还应该如何 改善并 避免此类事件的发生呢？ ­

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1） 企业文化、个人价值观等应得到 快速、 有效的复制和引导； ­

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2） 导入并运用REL-团队管理系统（在未来会与各位朋友共同探讨该体系）； ­

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3） 适当的设置一些经销商虚职,可进一步增强经销商的归属感（笔者认为如果经销商不能够与企业正式员工严格分开，可能会在未来为企业造成不必要的困扰）； ­

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4） 这个方法虽然笔者不怎么支持采用，但也不失为一个有效方案。在发现团队领导人有这方面的 明显 “意图”时，应适当 地、 并尽快地架空其团队领导权力。 ­

…… ­

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从笔者为数十家直销企业成功转型数十万人的正规或非正规直销团队的经验来看，转型团队的难点还不止以上几个方面，而且还存在于转型前和转型后的策划与执行上。如果没有 有效地、 系统地执行方案，以及专业的人士全程指导或协助执行，就很有可能 会在 您的企业决定开始接纳转型团队的那刻起， 也 就意味着，这个团队的消亡或终结。 即使是 最好的结果，也会造成团队成员大量的流失。这不但会导致企业的精力与时间，以及在人力上的付出后得不到预期的收益，而且也会让其团队领导人蒙受巨大的损失。毕竟在直销界中，“团队就是财富”的理论是完全可以成立的。 ­

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二 直销行业人才紧俏奇缺 ­

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直销人才，特别是高级经营管理人才奇缺，这是目前中国直销行业的突出现状，它严重制约着众多企业直销业务的发展，同时，这也是导致直销高管频繁跳槽的一个因素。那么，选人、育人、留人，也成了直销企业所要面对，且急需要解决的问题！ ­

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1） 在直销行业中，由于留人和市场上的需要，“造神”几乎成了直销企业中的潜规则，中小型企业尤为如此。这无形中为企业本身埋下了很大的隐患！如：原北京海恒公司就出现过此类情况，公司副总裁跳槽导致市场损失近一半，而且，公司的整个管理层和经销商也因此受到了很大的影响。 ­

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2）有些企业为了留住“人才”，会送一些对企业本身来说 几乎算不上 成本的资源——直销团队。先不说，这会不会导致这位 “ 人才 ” 假公济私，会不会对企业营销团队的内部造成不良影响，单是在未来可能会留下的隐患来说，就是不可估量的。 ­

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所以，笔者认为在直销行业中，“宁送股份，不送团队；宁可造企，不可过分造神”。 ­

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比如，北京刚开盘的一家直销企业，他所宣传的不是个人，除了公司的远景外，就是整个的企业管理团队，并且绝对不允许管理层同时在企业内部拥有直销团队。这也就尽可能避免了上述所说的不良影响和事件的发生！ ­

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三 直销企业媒体关系的建设与维护 ­

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建立良好的企业传媒关系，是在企业任何时候都不能忽视的重要问题之一，对于中国直销企业来讲，媒体这把“双刃剑”表现得会更加明显。尤其自2007年起，对媒体的监控 已 是政府对直销企业的监管手段之 ­

一，曾经有很多企业都在这方面吃过苦头，栽过跟头。 ­

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从目前的情况来看，企业与媒体通常会存在如下问题：态度不科学，媒体资源少，处理媒体关系方法不对，媒体关系的维护不健全，对媒体的破坏力估计不足，缺乏专业的媒体事务管理人员等等。如果这些状况不能迅速得到改善，2008年中国直销企业的经营将会面临另一种危机，将会陷入一种无休无止的“疲于应对”之中，它将造成企业品牌受损，市场滑落，消费者流失，监管部门频繁开罚单的恶果。所以，建立“直销企业媒体关系的建设与维护”是直销企业不可忽视的重要课题。 ­

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四 直销品牌宣传方案规划 ­

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随着中国直销行业和直销企业的重新被梳理，也随着中国直销的重新被定义，自2008年起，整个中国直销行业不可避免地将由“粗放式经营阶段”真正转入到“精耕细作阶段”，直销企业品牌建设将从此成为整个行业及行业内所属企业的共同主题，可以说，有品牌，并且得到良性传播的企业就会拥有市场、顾客、高水平直销员以及未来；无品牌或不能科学传播品牌的企业将会很快消亡。因为无品牌企业的市场、顾客都随时随地会遭受品牌企业的蚕食。正是基于此，“直销企业品牌建设”也显得日益重要。 ­

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当然，除此之外，还有直销管理系统、教育培训系统、安全系统、奖金分配系统、物流系统等系统的建设与完善，也是直销企业长期战略发展中不可分割的一部分。 ­

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从事直销咨询策划行业这些年来，经常会遇到业内朋友问到“中国直销未来发展的趋势” ­

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笔者认为： ­

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1、规范和引导行业步入健康稳定的发展， 不但是 相关政府部门的职责（趁着混乱，抢市场的局面已经成为历史了），同时，也是企业的责任与义务（如，Q金时商、湖北林枫、爱博美娜等非正规公司或直销团队的非正规运作模式，无疑会导致直销行业的形象与信誉危机）。这也 将 为企业自身发展创造出良好的市场环境。 ­

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2、规范市场和提高经销商整体素质。 ­

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3、由感性走向相对理性（如果忽略这些，可能就会步入或是加剧“直销行业疲软”的发展进程）。由中国国情、直销模式的特点出发，并与传统优势相结合，势必成为未来直销业在中国发展的新趋势。 ­

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节选自：国务院发展研究中心 ­

作者:国务院发展研究中心特约撰稿人： 梁海峰 ­

编辑：国务院发展研究中心宏观研究部：俞江月 ­

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特别感谢：俞江月 女士 ­

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QQ在线交流：450291618；408811298；546020457

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严重声明： ­

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任何转载或转贴，须连同此全文转载或转贴,禁止任何隐去"国务院发展研究中心"、作者梁海峰"和联系方式及本声明内容等形式的转载,否则,不管是机构、网站或个人博客、论坛等,一律追究责任! ­

一个创业团队是怎么被摧毁的

原因：

1、老板的未来蓝图，在员工看来可能不是那么回事儿

通过这次吃饭闲聊时间，我就发现一个员工如果出现负面情绪，是很容易传染的，相互吐槽久了，你自己就会接受，并且越来越相信。正面的情绪可以起到激励作用，可以使一个团队保持激情和奋斗，负面情绪同样如此，甚至传染更快，它使人无力、抱怨、死气沉沉、毫无斗志，当然，这些很难被老板发现，因为这种情绪一般都是在私下传播，老板面前还是会做好样子的。

作为老板的你如果发现这种情绪在传染了，说明团队已经病入膏肓了，这是一个潜在的危险，老板们很多时候是防不胜防的。一旦爆发，将是毁灭性的打击，例如集体辞职，即使不会集体辞职，团队士气和工作热情也会被大大消弱。

2、钱不是万能的，但是没有钱万万不能

还有一点需要介绍，公司新项目员工和老项目员工并不在一个办公室工作，所以老项目员工自成一体，经常在那个公司窃窃私语，这就是所谓的拉帮结派，形成了一个小团体。

因为公司转型中，资金一下子周转不开，所以老板晚发了三天工资，这就相当于一个导火索，瞬间爆发了，七个人集体提出辞职，一下子让老板措手不及。这直接导致后面转型的困难重重，人员缺失，资金链断裂，新项目举步维艰，差点半路夭折。

晚发工资这件事或许不是导致集体辞职的根本原因，但绝对是个直接原因，直接引发了员工们心底潜伏已久的负面情绪，使长时间积累的抱怨找到了一个爆发的突破口。然后经过发酵、传播、酝酿，就促成了此次集体辞职时间的形成。

3、最后一点也是最致命的的一点：新项目不被理解

公司转型，很多时候有一点最致命的，老员工已经熟悉了老的业务，甚至形成了固定的思维，潜意识里认定的事情，往往靠外界的灌输很难改变。

新项目启动，很多老员工不能理解，不能理解就不会接受，这样内心里就产生了抵抗情绪，即使这些人不辞职，对新项目的发展也是有害无益。

4、创业虽易，找对的合伙人不易，且行且珍惜

有一句话说找到合适的合伙人就像找女朋友一样，千里挑一，万里挑一都挑不到。首先这个人要认同你的项目，并且可以理解你的项目，其次才是他愿意和你干，愿意破釜沉舟、全力以赴。

很多创业人首先考虑的是找到一个有能力有经验的人，其实经验恰恰不是最重要的，很多时候，经验还会是失败的因素，因为经验往往会让人形成固定思维，跳不出自己先前经验的怪圈。何为创业?就是要摸着石头过河，没有案例可以借鉴。

所以，创业虽易，找到合适合伙人不易，且行且珍惜吧!